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供应商质量管理培训

浅析SQE质量管理工具

SQE培训的工作重点应该放在哪里

SQE供应商质量管理培训的内涵

供应商质量管理的责任及术语

供应商质量管理培训策略与方法

供应商管理的分类分级策略

SQE供应商质量管理培训课程清单

谈谈供应商质量管理的策略

浅析SQE质量管理工具
  随着社会生产力的发展,社会分工越来越细,专业化程度也越来越高,供应商质量管理的重要性日益凸现,由供应商提供的原材料直接关系着最终产品的质量,因而原材料的质量已成为多米诺骨牌中的第一张。

  质量控制和质量管理在供应商管理中扮演着非常重要的角色,无论是采购工程师还是质量工程师,都必须从采购和质量两个角度对供应商进行管理,

  下面就本着这个原则来为大家浅析SQE质量管理工具。

  一、选择供应商的流程及标准

  采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售收入比例的不断增长,采购逐渐成为决定电子制造商成败的关键因素。供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件,正成为企业间最热门的话题。

  不同企业的不同发展阶段,对供应商的选择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢?基本思路是:阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。这些思路体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。

  (1)建立供应商阶段性评价体系

  采取阶段连续性评价的方式,将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择,而且是一个连续的可累计的选择过程。

  建立供应商进入评价体系,首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意,分为5个分数段(0分~100分区间),根据各分项要素计算平均得分。如 80分以上为体系合格供应商,50分以下为体系不合格供应商,7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的AVL维护体系。

  建立供应商运行评价体系,则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准,即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录,按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价

  供应商问题的辅导和改进工作,是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组,根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组,如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等,该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。

  供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理,对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息,由专门的商务组分析讨论,确定有关建立长期合作伙伴的关系评估,提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略,而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。

  阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化,所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行,保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化,以减少主观干扰因素。

  (2)体现网络化管理

  网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面,将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台,需要满足不同事业部的采购需求,需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证,应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核;而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。

  建立一个评审小组来控制和实施供应商评价。小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师组成,包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。

  评审小组以公司整体利益为出发点,独立于单个事业部,组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。

  网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节,应尽量减少人为因素,加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会,采用ISO9000的审核办法,检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。

  (3)关键点控制的四项原则

  关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。

  门当户对原则体现的是一种对等管理思想,它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上,由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同,应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商,如果双方规模差异过大,采购比例在供应商总产值中比例过小,则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意。

  从供应商风险评估的角度,半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的 50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊,则采购商风险较大,因为一旦该供应商出现问题,按照“蝴蝶效应”的发展,势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此,采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时,还要考虑地域风险。

  供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多,同类物料的供应商数量最好保持在2~3家,有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果,保证供应的稳定性。

  采购商与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系,必须首先分析市场竞争环境。通过分析现在的产品需求、产品的类型和特征,确认是否有建立供应链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供应商市场,可以采取多家比价,控制数量和择优入围的原则。

  而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场,采购商则需要采取战略合作的原则,以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。

  对于实施战略性长期伙伴关系的供应商,可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后,还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题,应及时调整供应链战略。

  供应链战略管理还体现在另一个方面:仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发,可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商,但实际上这是放弃了短期利益,主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。

  (4)体系的维护

  供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。

  学习型的组织通过不断地学习和改进,对于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能,它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系。需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略,对于供应商选择的原则和方法也亦然。

  (5)供应商选择的十个原则

  总原则——全面、具体、客观原则:建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系,对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。

  系统全面性原则:全面系统评价体系的建立和使用。

  简明科学性原则:供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。

  稳定可比性原则:评估体系应该稳定运做,标准统一,减少主观因素。

  灵活可操作性原则:不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的,保持一定的灵活操作性。

  门当户对原则:供应商的规模和层次和采购商相当。

  半数比例原则:购买数量不超过供应商产能的50%,反对全额供货的供应商。

  供应源数量控制原则:同类物料的供应商数量约2~3家,主次供应商之分。

  供应链战略原则:与重要供应商发展供应链战略合作关系。

  学习更新原则:评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。

  二、生产件批准PPAP

  生产件批准PPAP手册是戴姆勒克莱斯勒、福特汽车公司和通用汽车对内部及外部的散装材料、生产材料和生产或服务件供方的要求。其目的是用来确定供方是否已经正确理解了顾客工程设计记录和规范的所有要求,以及该过程是否有潜力在实际运行中,依报价时的生产节拍,持续生产满足顾客要求的产品。

  生产件批准已被广泛的应用,用于与供应商对其产品、生产条件、生产过程等方面的书面约定与认可。生产件批准PPAP相关文件中必须明确提交的范围、提交过程要求、顾客通知和提交等级要求、零件提交状态等。和其它所有文件一样,PPAP文件必须被供应商完全理解,并确保其按所有条款进行实施。PPAP在供应商首次提供产品和批准条件发生变更时使用。提交PPAP常出现以下问题:

  1、提交范围不清楚,产品原材料的配比发生变动后没有进行提交、新的模具号桶没有经过批准就投入使用;

  2、提交内容不完整,没有按照公司《生产件批准作业指导书》中要求的提交等级提交材料,或者没有按照提交等级要求提交相关记录;

  3、提交时机不恰当,对于桶型结构进行调整投入生产以后才进行提交,不满足先批准后生产的原则。

  三、供应商日常质量管理

  为保证供应商长期稳定的供应能力,需要对其进行日常的质量管理。日常质量管理工作应至少对供应商产品质量、准时交付情况、顾客反馈处理情况进行管理。

  1、供应商产品质量:

  供应商产品质量主要考虑其入厂检验质量情况。入厂检验质量在不同的行业有不同的检验指标,某厂商在包装物入厂检验时,依据进货数量,按抽样方案,抽检产品,一项不合格,则整批不合格,不合格退货。绩效指标方面制订了以入厂批次为基准的批次合格率,包装材料一次验收合格率。这样的入厂检验指标简单,易操作。缺点是不能判定供应商的质量水平。

  在以往的体系检查中发现该厂商包装材料不合格退货,并不记录一次验收不合格,包装材料一次验收合格率仍为100%。进货检验以进货数量确定抽样方案,但入厂记录并不记录多个抽样结果,仅记录一组数据。这些都不利于都供应商产品质量状况的评定。

  在入厂检验环节,不合格被退货了,但不合格的原因并没有被关注,存在同一个问题连续多次出现或阶段性再出现的情况。对供应商产品质量不仅要关注其结果,更要关注其过程。不合格产品可以退货,但产生不合格的过程更应该重视,这是质量管理的重点。对供应商的量化产品指标如桶口高度、直径、宽度可以在企业入厂检验环节或在供应商生产过程中使用SPC统计技术,通过选择合理的抽样样本容量,采用适当的SPC统计技术,提前发现生产过程的异常,观测其质量变动趋势,减少不合格的产生;通过其均值和标准差的控制情况,判断其过程能力水平,为提高过程能力提供改进方向。

  2、供应商准时交付能力:

  准时交付能力是供应商依据企业生产节拍安排生产,保证及时供货的能力,随着企业准时化生产成为衡量供应商能力的重要指标之一。也是衡量供应商售中服务质量的依据之一。供应商可以采取多种措施如在企业周边设周转库、增加库存、灵活的运输、合理的生产组织等来保证准时供货。

  以润滑油的生产为例,其生产组织是订单生产和计划生产的结合。在原材料种类繁多、罐存能力有限、调合、灌装能力与生产任务极不匹配的情况下组织生产。供应商交货准时性成为制约准时化生产的主要原因之一。

  3、供应商顾客反馈处理

  顾客反馈处理是指供应商处理企业在入厂检验、生产过程及顾客抱怨时的处理速度、处理的有效性、及处理是否可以获得顾客的满意等。供应商不合格品进入到企业的不同工序对企业的影响是不同的。在入厂检验环节发现的不合格影响最小,直接影响的是企业的生产节拍;在生产过程发现的不合格除影响生产节拍外,还会造成生产的返工,增加不良成本;进入到销售环节,由市场反馈的质量问题,对企业造成影响最大,其影响有可能不只是经济损失,对企业的信誉、品牌的影响有可能无法估量,如“丰田的脚踏板”事件,一种说法就是供应商产品质量引起,给丰田汽车造成的影响有目共睹。

  针对供应商不合格品进入到企业不同工序对企业造成的影响不同。要求供应商处理问题时的关注点也不同。对于入厂检验、生产过程发现的不合格,关注的重点应是引起不合格的原因,供应商对原因的确认,是否找到主要原因,制订的措施是否有效,能够避免问题的重复发生;对于顾客的抱怨,首要的是处理速度,处理是否获得顾客的满意。其次才是对原因的确认,及制订纠正措施。

  某厂商其20L桶供应商由于送货时混桶,灌装环节未发现,造成成品混桶,引发客户投诉。处理过程首先与供应商一起到客户处现场服务,对客户的损失进行补偿。而后组织了对该供应商的现场检查,重点关注供应商各工序存在的混桶风险,要求其制订纠正措施。该问题的处理得到了客户的认可,供应商内部对混桶事件制订了整改措施,后续混桶事件未再发生。

  四、推进供应商质量管理的下一步工作:

  1、推进供应商开展产品审核、过程审核

  在主机厂的供应商管理中,供应商审核一般分为产品审核、过程审核、质量体系审核。正如我公司正在开展的。而我公司对供应商的审核还未涉及产品审核、过程审核的要求。

  产品审核是确认供应商的产品质量,内容包括产品的功能性审核、产品的外观审核、产品的包装审核。因产品审核是始终以客户和最终用户的眼光对产品的性能、尺寸和外观进行检查。所以要求供应商开展产品审核,可以使供应商在各个环节更加明确我公司的要求,确保最终产品全性能符合我公司标准。在生产中已发现供应商提供桶盖,在非入厂检验尺寸不满足公司标准要求,致使桶口、桶盖配合不好,停止生产。目前我公司对包装物供应商要求其型式检验,型式检验的项目远多于入厂检验的项目,产品审核可以结合型式检验进行,确保供应商提供产品满足我公司全性能、全尺寸要求。

  过程审核是对产品/产品组及其过程的质量能力进行评定。批量生产阶段的过程审核实际上是对生产过程中人、机、料、法、环、策的整体评价。当供应商提供的产品对生产工艺有很强的依赖性的时候,特别是关键过程,如吹塑、注塑工艺,过程审核有利于确认生产过程是否稳定受控,是否符合规定的要求。下一步将推荐主要供应商开展过程审核,通过生产工序在人、机、料、法、环、策各方面符合性的判断,改进过程能力,持续改进质量管理。

  2、推荐供应商使用FMEA分析法

  FMEA作为一种分析方法,主要是在产品与过程的开发过程中,考虑并且处理了潜在的问题。其潜在失效模式、失效潜在影响、失效潜在原因、对失效模式的控制预防与探测、建议措施等预防性管理,可以有效的帮助供应商在产品开发和批量生产过程中,提高对生产过程的控制,保证产品质量。好的FMEA包含企业所有曾经和潜在的失效模式的控制,是企业的宝贵财富,其有效的实施,可以减少重复质量问题的发生。而目前我公司包装物供应商出现的质量问题无论是工艺变化的原因还是管理问题,多为重复阶段性发生。FMEA的有效开展和实施,结合培训的开展,可以为解决重复问题发生提供一种解决方法。

SQE培训的工作重点应该放在哪里
SQE供应商质量管理的工作重点到底是要解决材料还是要提升厂商制程能力?
    长久以来,所遇到的SQE都是在追改善报告.处理单个的品质ISSUE.却少于真正关注厂商的制程稳定及提高.个人认为,这充其量不过是个SQC的活计一个比较全面的SQE 是一个供应商品质系统的维护者及医师,诊断厂商的症结点,通过ISSUE,AUDIT的表现.统计,分析出厂商目前品质运行的主要问题.并依据其要点开出有关效的药方,中西医皆用. 短期解决目前的制程,ISSUE.长期上升到策略层进行供应品质管理方针及长远计划.并尽量以量化可MEASURABLE的指标进行评估,所以,SQE是一个TROUBLESHOOTER 也是一个供应商品质规划者及监督者.更是一个管理面的顾问.只有参与供应商品质高层规划及建设,才能从政策的高度来指导供应商进行品质管理,并影响到工程及生产.
    完整的进行专案管理,来专人专案整合品质资源.话要说回来,轻易不要谈到什么供应商能力的“提升”,我个人认为一般的SQE都没有这个资格,也没有这个能力,我自己更是,因为:
    1、你所负责的供应商都是专业的生产厂家,都不是在市场上打拼了一天两天的,论管理/论专业你都不可能比专业的人士高到哪里去,除非你更专业,若是你更专业我想你也不会只是一个SQE,你至少已经成为了一个Manager;
    2、当然SQE本来就以客户身份自居,完全有一些理由去Challenge供应商,但若是每次都讲得道理不够充足,甚至是强奸你的供应商,你的威信会丧尽,你的人格魅力也将荡然无存,到那时,除了个客户的身份,你狗屁不是!!!
    3、本来品质工作就是对比标准找出差距而已,你的依据都是别人制定的标准,也就证明你的工作是建立在别人基础之上的,所以你不可能有那个所谓去提升专业人士的能力。

SQE供应商质量管理的内涵

  SQM(Supplier Quality Management)是提升SQE供应商品质管理的一种活动。
    维持和改进供应商的品质保证能力,一贯提供品质符合或超越本公司要求及最终客户要求的产品。
    推动供应商品质持续改善,以阻止不良,减少变异,消灭浪费。
    SQM应用范围:所有交货本公司的供应商(制造商和代理商,制造商须应用至它的下游制造商;代理商须应用至它的制造商)。

供应商质量管理的责任及术语
Supplier:提供符合或超越本公司要求的产品,遵守双方签定的品质合约。
R&D: 零部件的Approved;Spec出版。
PE: 来料不良分析,FA报告提供。
PROD: 来料不良数据收集统计,来料品质异常提出。
SCM: 主导新供应商的评估,定期召开Commodity Meeting , Poor Supplier处理。
SQM: 推动供应商持续改善。

供应商质量管理培训-策略与方法
    随着全球经济一体化进程的加快,传统质量管理正在发生裂变:由一个公司的质量管理向全集团(含供应商)质量管理(GWQC)转变,供应商质量成为集团公司质量中的重要一环。完善的质量体系是质量保证的基础,只有加强供应商质量体系的管理,质量才有根本的保障。如何加强对供应商的质量控制、建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题。
一、供应商开发选择的十大原则  
  供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则,也就是质量,成本,交付与服务并重的原则。在这四者中,质量因素是最重要的,首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系,然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格,要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析,并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面,要确定供应商是否拥有足够的生产能力,人力资源是否充足,有没有扩大产能的潜力。最后一点,也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。
供应商选择的十个原则  
  总原则——全面、具体、客观原则:建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系,对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。  
  ○系统全面性原则:全面系统评价体系的建立和使用。  
  ○简明科学性原则:供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。   
  ○稳定可比性原则:评估体系应该稳定运做,标准统一,减少主观因素。  
  ○灵活可操作性原则:不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的,保持一定的灵活操作性。  
  ○门当户对原则:供应商的规模和层次和采购商相当。  
  ○半数比例原则:购买数量不超过供应商产能的50%,反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊,则采购商风险较大,因为一旦该供应商出现问题,按照“蝴蝶效应”的发展,势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此,采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时,还要考虑地域风险。
  ○供应源数量控制原则:同类物料的供应商数量约2~3家,主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果,保证供应的稳定性。  
  ○供应链战略原则:与重要供应商发展供应链战略合作关系。  
  ○学习更新原则:评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。
  
二、供应商质量管理十大原则  
  传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理,对外则作为一种被动式的关系.因伴随追求质量的提升及双赢的局面,IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道,而且要主动的引导,改变,管理,维护它们之间的质量休系。  
  ○采购商对重要的供应商可派遣专职驻厂员,或经常对供应商进行质量检查。  
  ○采购商定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。
  ○采购商减少对个别供应商大户的过分依赖,分散采购风险。  
  ○采购商制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。  
  ○对选定的供应商,公司与之簦订长期供应合作协议,在该协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件。  
  ○采购商可在供应商处设立SJQE.SJQE通过扮演客户的角色,从而达到推动供应商的质量  ○采购商定期或不定期地对供应商进行等级评比,制定和落实执行奖惩措施.  
  ○每年对供应商予以重新评估,不合要求的予以淘汰,从候选队伍中再行补充合格供应商。  
  ○采购商对重点材料的供应商上游厂商进行质量监控管理。  
  ○管控供应商材料的制程参数变更或设计变更时均需采购商的确认批准。
  
三、在线供应商质量网络化管理  
  如今出现了很多基于Internet的解决方案,这些解决方案都隐藏着质量的提升及成本削减的方法。公司可透过Internet的方式搭建供货商质量监控平台可全程实时监控分析供货商各个环节的质量状况,从而达到管控质量的目的,让不良品不往外流。主要体现:  
  ○有效追踪厂商对不良问题的改善执行状况.  
  ○采购商与供应商之间的质量信息实时的动态互动,有效达到PDCA循环目的。  
  ○双方无纸化的作业及数据图表的快速查找生成,节约了成本达到互赢的局面。  
  ○采购商可依据厂商生产的质量状况,对来料部份进行重点管控。避免乱枪打鸟,节约人力资源。  
  ○数据查询方便快捷,无需通过供应商,数据真实可靠。

SQE供应商管理的分类分级策略举例
1 供方分类
按供方提供的产品对我公司产品安全性能影响的重要程度,将其分为A、B、C三类,分类管理。
A类供方——指提供对我公司最终产品的可靠性能、安全性能有重大影响以及价值较高的零部件的供方,即提供关键件的供方。
B类供方——指提供对我公司最终产品结构和功能有较大影响或价值较高产品的供方,即提供重要件的供方。
C类供方——指A、B类供应商以外的供方,提供对我公司最终产品性能或质量无直接影响的产品的供方,即提供一般件的供方。
2 供方选择
2.1 新供方选择
2.1.1 选择原则:应遵循高质量、低价格、重合同、守信用、管理好、就近选点的原则。
2.1.2 选择要求:
a、 A、B、C类供方首先应具备企业相关规定所要求的条件。
b、 对A类供方基本要求必须是专业生产厂家,具备相应的产品安全认证及ISO9001:2008质量体系认证资格,生产同类或类似产品一年及以上,营业执照注册资本必须达到或超过200万元人民币。
c、 对B、C类供方的基本要求是在必须具备该产品的质量保证能力和供应能力。
2.1.3 选择程序
a、 由生产计划部根据公司安排和实际需求及选择要求向候选供方发出《供方调查表》。
b、候选供方填写《供方调查表》完毕,附上以下证书复印件(加盖企业公章):设备台账、营业执照、组织机构代码证、税务登记证、质量管理体系认证证书、特种设备设计或制造许可证、国家规定的必须纳入强制认证的产品的认证证书、其它有关资质或证书一并交制造中心采购部。
c、 制造中心对候选供方返回的《供方调查表》及提供的有关资料进行初选。
d、 初选合格的,制造中心组织技术、工艺、质检、财务等相关部门按以下方式进行供方评价:
a) 组织人员实地考察;
b) 进行样品试制和小批量生产并进行质量工期价格评价;
c) 建议评定为合格供方(对于C类供方可直接评定为合格供方);
其中A、B类供方必须按a)、b)、c)程序进行选择。
e、 现场实地考察、评审时,由生产计划部组织相关技术、工艺、质检、财务人员进行评分并填写《供方现场评审表》。
2.1.4 扩展供方的选择程序
原有合格供方需扩展的配套产品与已供货的产品为同一类,加工设备、工艺条件和已供产品大致相近和相似,可填写申请表,经样品测试合格,小批试用后直接列入《合格供方名录》。其余按合格供方的正常选择程序执行。
2.1.5 原则上一种采购产品,需两家及以上的合格供方,以供采购时做竞价、交货期等选择。
3 外协件的采购
所有外购外协件均须按公司发布的《合格供方名录》的供方进行采购,特殊情况下的采购须经公司管理者代表签字认可。
4 供方所供产品质量管理
4.1 供方管理应遵循双方互惠互利,共同发展,稳定提高配套产品质量的原则。
4.2 A、B类供方必须在合格供方名录中选择。
4.3 生产计划部每月对供方所供产品质量、及时率状况进行统计,对出现较多质量、工期延误问题的供方,向其发送《处罚通知单》并责令其采取纠正和预防措施,再根据纠正措施实施效果确定是否暂停其供货或取消其供货资格。
5 供方的考核及再评价
《合格供方名录》实施动态管理,每年年底评定一次。评定由生产计划部负责组织,评定的依据为供方的业绩考核结果。根据评定结果对《合格供方名录》进行修订。
5.1 考核对象:所有为公司提供产品的供方。
5.2 考核方法:对供方进行综合评价,实行评分等级制度,满分为100分。
a) 评分大于或等于90分的,为Ⅰ级供方;
b) 评分大于或等于80分,低于90分的,为Ⅱ级供方;
c) 评分大于或等于70分,低于80分的,为Ⅲ级供方;
d) 评分低于70分的,为Ⅳ级供应商,即不合格供方。
A类供应商必须满足Ⅰ级供方考核标准,B类供方必须满足Ⅱ级以上供方考核标准。
5.3 计分项目和评分标准
a) 质量状况:30分×(1-不合格件数/总交货件数);
b) 交付及时性:30分×(1-迟交货项数/总交货项数);
c) 服务质量及时性:10分(服务质量好、服务及时率95%以上10分;服务及时率低于95%,高于80%为8分;服务及时率低于80%,高于50%为5分;服务及时率低于50%为0分);
以上的第a)项由质量检验提供评分,第b)、c)项由生产计划部提供评分。
d).ISO9001:2000(10分):
是否通过ISO9001:2000标准审核,通过10分,否则0分。
e). 售后(10分):
文件未按指定时间回覆、处理每次扣1分,回覆不具体、不确实、未处理或处理不达公司要求每次扣2分。
f).付款方式(10分):
月结10分,款到发货5分
5.4 采购、外协人员应要求供方按时交货和及时提供售后服务,同时应记录其及时交付率、服务及时率及服务质量。
5.5 业绩考核频率:每季度一次。
5.6 考核结果的处理
a) 考核结果在90分及以上的供方,优先采购;
b) 考核结果大于等于80分,低于90分的供方,能够保证基本生产需要,但应做口头提醒,督促其抓好后期生产。
c) 考核结果大于等于70分,低于80分的供方,要求其对不足部分进行整改,并将整改结果以书面形式提交,生产计划部对其提交的纠正措施和结果进行现场确认。
d ) A、B类供方考核不合格的限期整改,连续半年考核结果低于80分的,降低供方等级直至取消其合格供方资格; C类供方商考核不合格的限期整改,连续半年月考核结果低于70分的取消其合格供方资格。
e ) 财务付款按供方等级依次付款。


SQE供应商质量管理培训课程清单
供应商质量如何管理?我们还掌握什么技能呢?
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供应商质量管理培训


谈谈供应商质量管理的策略

  全球经济一体化的条件下,企业间的竞争已经转变为组织群之间的竞争,质量已经不是有一家企业来单独完成的了,而是由产业链上的各个组织成员共同协作完成的。所以进行供应商质量管理就是刻不容缓了。

  很多时候我们对供货商提供的产品质量不满意,我们曾时常抱怨客户的要求总是太高,而供货商的层次又太差。事实上这与我们对供货商的要求有很大关系,可以说“有什么样的要求,就有什么样的供货商”。

  在国内的工厂,无论是外资还是民营,是港台还是欧美,但凡在国内开厂运作,大致都要按上“中国特色”的烙印。

  这不是要苛责国人的陋习,大概是由于国人头脑灵活,或是由于大家对“因材适用”或是“质量够用就好”的理解较好,大部份工厂的质量标准并不是一视同仁的。比如电子厂元器件厂家,一般都要对产品性能进行分檔,而结构件厂家,则可能按外观要求等进行分檔。A类货供给A档客户,B类发往B档客户,C类发给C档客户。所谓ABC客户,大致是按客户的要求是否严格来区分的,大多是在长期与客户合作的过程中总结出来的。

  鉴于此,下面就来谈谈供应商质量管理的策略。

  一、供货商管理要经常有意的“刻意投诉”。

  这样做的目的是让他们把你列入A类客户,你投诉多了,他们才会对你重视,现在的社会好人难做。假如你过于坚持“与供方互利”的理念,经常考虑到成本关系,对于供货商产品实行偏差接收,很少或从不投诉或退货。这样就会“惯怀”他们。久而久之,他们就会认为你这个客户是“没什么要求”的,因而供方的品管部门往往在你的产品上最多行使“特殊放行”的权利。

  二、要敢于提出要求。

  供货商对有些要求可能会声称他们“做不到”,这时最好的方法是驻厂跟进,只要你能在供货商的产线盯一个星期,什么问题都可以解决。还有要留意,过一段时间要再到厂去跟进一下,很多厂家是怕“回马枪”的。

  三、对供货商的管理还要做到“恩威并施”。

  比如应鼓励供货商QA人员向你提出“偏差接收”的申请,对于确实使用没有影响的,应考虑接收。不能对所有供 货商提出的“偏差接收”申请全部拒绝,这样他们可能再也不会提出,而转而寄希望于铤而走险,如果客户检验不到,他们就赚了。所以应执行“坦白从宽,抗拒从 严”的政策,即主动提出的偏差申请可考虑从宽,客方检出来后才提“偏差申请”的,可考虑从严。

 

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