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 班组建设培训相关知识


  一个班组中的领导者就是班组长,班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织者,也是企业中最基层的负责人,属于兵头将尾,是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动,即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性,团结协作。那么,班组生产管理如何去做?煤矿班组长现场管理的职责与权限是什么?
  如何做一名合格的班组长?生产现场班组长的工作内容是什么?生产班组长日常工作是什么?怎样才能成为一名合格的班组长?班组长在安全生产过程中需要注意哪些?生产线班组长需要掌握哪些技能?这些都是我们要给班组长培训的课程内容。

金牌班组长培训

你知道班组长有哪几种吗?

什么是班组建设“六有”落地法

班组管理:士气也需要培训

班组长安全培训——从防止人员失误来减少事故

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你知道班组长有哪几种吗?

现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型:
生产技术型
  生产技术型的班组长往往都是些业务尖子,但缺乏人际关系的协调能力,工作方法通常都比较简单,常常用对待机器的方法来对待人,用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系,因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的学习。

盲目执行型
  盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点,他们往往缺乏创新和管理能力,常常表现为态度和作风生硬,给人一种官僚主义的感觉。

大撒把型
  在企业中,有些班组长本身不是很乐意担任这一职务,所以上任后往往采取无为而治的做法,在工作中往往表现为得过且过,对工作没有责任心。所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名,因此在班组成员中势必也没有任何威信。

劳动模范型
  在工作中,劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳,但却不适合担任领导工作,因此对这部分人如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的。

哥们义气型
  哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟,像哥们一样,在工作中自然也容易义气、感情用事,缺乏原则性,实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目,没有发挥应有的班组长的作用。

 

什么是班组建设“六有”落地法

  班组是企业从事生产经营活动或管理工作最基层的组织单元,是激发员工活力的细胞,是提升企业管理、维护企业稳定、促进企业和谐的落脚点。
  俗话说:“基础不牢,地动山摇”。近年来,中央企业高度重视班组建设工作,取得了良好成效,但仍然存在一些阻力和问题,比如:部分领导不够重视、工作机制有待健全、方法载体缺乏创新、员工参与度需要提高等。上海赛学企业管理公司在多年班组建设咨询实际中提炼出班组建设“六有”落地法,是对班组建设落地的一次探索尝试。

一、有组织
班组建设不是某一个单位或一个人的事情,必须明确职责,建立长效机制。
  首先,要建立以企业一把手为组长的领导小组,明确各部门的职责,落实各项工作的责任人;其次,要班组内部通过建立班委制、五大员等制度,发动全员参与,充分发挥每位员工的特长和才华,共同创建卓越班组;第三,根据实际情况,建立健全长效工作机制,形成制度保障,确保班组建设活动持久、深入地开展下去。

  比如:上海赛学企业管理有限公司辅导某移动公司通过重新梳理班组组织和职责,建立班组“五大员”制度,包括综合员、安全员、固资管理员、宣传员、文体员等,明确职责,各司其职、各展所长,发挥员工班组建设的积极性。同时,搭建企业协同办公平台,各班组通过公司内网搭建协同办公平台,通过流程化、电子化手段实现组员会议通知、计划安排、值班排表等工作的协同共享,有效提升班组工作效率和协同作战能力。

二、有思路

  俗话说:“凡事预则立,不预则废”。系统思考能促进班组建设工作有计划有重点地推进实施。一是要广泛调研,征集员工意见和建议,并对现状进行科学分析;二是要针对现状提出清晰的班组建设长、短期目标;三是着眼于解决实际问题,形成切实、针对性强的建设思路和模式,制定年度和阶段性工作计划。

  比如:某企业在充分调研员工需求的基础上,借鉴马斯洛需求理论,制定班组建设工作计划。计划共分四个阶段:第一阶段,满足员工安全的需要,实施健康管理工程,重点工作是开展各类有益身心健康的活动,同时夯实工作安全保障;第二阶段:满足社交的需要,实施班组文化工程,开展关键问题头脑风暴、岗位体验、班组文化经验交流等;第三阶段:满足尊重的需要,实施员工关爱工程,重点是制定员工沟通机制,加强困难员工关爱;第四阶段:满足自我实现的需要—创新激励工程,重点是搭建知识平台、开展金点子评选、开展业务知识大比拼,建立班组员工及班组长晋升机制。

三、有传播

  整合和创新传播载体,是提高员工认识,扩大工作影响的有效方式。一是要梳理整合可利用的传播资源和载体,分维度建立传播体系,如内外部、长短期等;二是要结合行动计划,明确各阶段所需的传播形式,确定传播载体;三是有效开展员工喜闻乐见的传播活动;四是积极发掘新载体和新形式,丰富传播体系并加强应用,增强传播的效果。

  比如:上海赛学企业管理有限公司充分整合原有传播途径和载体,召集相关人员仔细研究讨论,建立了“可视、可听、可感”的班组传播体系。“可视”包括《班组建设手册》、班组建设简报、班组文化墙、班组logo和口号、班组建设季刊、电脑屏保、微博、qq/飞信群等。“可听”包括班组论坛、培训学习、讨论交流等。“可感”包括班前班后会、班组颁奖仪式、班组活动、员工生日会、博文征集、劳动竞赛等。

四、有关爱

  关注基层员工诉求,解决员工最急、最忧、最盼的问题,是提升企业凝聚力、执行力和竞争力的重要途径。一是要系统调研,征集员工意见和建议,准确把握员工对关爱的诉求;二是建立涵盖关爱员工身体健康、心理健康、生活困难、工作压力等全方位的员工关爱体系;三是结合上级公司关爱要求,和eap、pca等项目计划,制定能贴近员工迫切需求的关爱计划并严格实施;四是班组长要关注班组成员状态,并给予帮助,无法解决的问题要及时上报公司;五是开展关爱感知调查,评估关爱实施效果,并制定出有针对性的改善方案。

  比如:上海赛学企业管理有限公司班组建设以“聚心工程”为主题,建立了360度关爱体系,包括五方面:一是管理聚焦,广泛听取员工意见;完善计划、实施、考核、评估、完善等措施,形成闭环管理机制。二是激励带动,建立客户经理、营业员、营销经理三支队伍的弹性薪酬激励方案。三是快乐呈现,开展生日party会、摄影俱乐部、读书会、亲子教育等活动。四是关爱落地:提升员工幸福感知、送上贴心节日祝福、关心员工身体健康。五是eap完善,建立eap服务平台、设立心理专员,并完善eap知识库,开展心理关怀系列活动。

五、有激励

只有激发员工参与和建设热情,汇聚集体智慧,不断提升班组建设工作水平。

  如何加强班组激励?一是制定物质、精神激励机制,如奖金、荣誉奖章、证书、绩效加分等;二是实施月度/季度检查和年度考核评估相结合,及时把握工作开展情况,并对优秀单位和个人给予奖励,督促落后单位改善提升;三是每月至少1次内部沟通,同时积极与其他建设单位开展经验交流活动。

  比如:上海赛学企业管理有限公司为某企业策划并组织实施的《彩虹金币管理系统》,为每名员工核配团队金币,完善员工价值全面评价体系,正面强化和激励员工参与班组建设行动。同时,通过“彩虹班组”评选表彰、班组建设主题沙龙、风采人物巡讲等方式,传播基层优秀班组先进典型事迹和先进人物,激发班组长和员工的积极性和创造性。

六、有特色

  班组建设鼓励“百花齐放、百家争鸣”,从主题、内容、形式、结果呈现等方面突出特色和亮点,增强班组建设的吸引力,营造全员参与氛围。首先,要从地域、民俗、工作特点、员工特点、特有文化主张等各方面提炼出独具一格的元素;第二,围绕特色元素开展班组建设工作,形成自身特点,如特色主题名称、内容、形式等;第三,及时做好活动记录,并注重结果呈现方式,以图文并茂的方式彰显活动特色。

  比如:某班组后院有一块3分大小的空地,员工齐心协力将这块地开垦出来,根据季节和时间的不同,种植萝卜、辣椒、西红柿、大白菜等蔬菜,业绩较好和受到奖励的员工将会得到一定面积的菜园子,业绩较差的员工负责除草、施肥、浇水、杀虫等任务,在种植过程中相互协作,在收获时共享快乐。正是“一块小菜地”为载体的班组建设,既增强了班组凝聚力、协作力和战斗力,又彰显了班组的个性和特色。

 

班组管理:士气也需要培训

  重视员工培训是日本企业经营的一个显著特色,而且这已经发展成为日本整个国家教育体系的重要环节。其中,日本企业在培训过程中注重员工士气培训的做法,非常值得我们借鉴。

  “明明是有技术的人,却会生产出废品来,这都是士气不高,注意力不集中的结果。”东芝(中国)有限公司管理者认为。而要提高员工士气,要让员工集中注意力、有乐观向
上的工作态度、对未来的迁升有所期待,金钱并不是主要手段。东芝有限公司在对员工的培训教育中,特别重视员工的工作热情培训。他们的做法有一些很像许多年以前,中国工厂使用的做群众思想工作的方法,只不过他们做得更细致、更具体,也更有效果。

  东芝有限公司的管理层认为,培训过程中要根据员工的实际情况量体裁衣,制定针对性的专门培训内容。为此,该公司专门组织摄影小组深入企业内部连续3年拍摄工人的工作过程,并着重总结了老技工的技术动作要领,然后通过图像告诉新员工该如何按标准动作操作,也就是按老技工的技术动作从事生产,并告诉新员工这样操作可以减少工伤,增加产量。他们通过让新员工看录像、讨论、改善工作方式等过程,学习老技工的敬业精神、操作规范,激发新员工热爱自己的工作。

  相形之下,我国企业的员工培训方式比较单调,主要侧重专业知识的培训,还往往缺少针对性,至于员工士气和敬业精神的培训就很少顾及了。事实上,一个员工不管他的专业技术有多高超,操作技能有多高明,如果他对待工作没有热情,士气低落,工作时心不在焉,注意力不集中,那么,能做到不出差错、不制造废品则很难。因此,在进行员工技术培训的同时,对员工进行士气和敬业精神的培训至关重要,也非常必要。

  他山之石,可以攻玉,我们企业在培训活动中应借鉴日本企业的培训做法,使我们的培训不光注重技术操作本身的培训,更注重员工士气和敬业精神的培训,使员工技能水平的提高和士气、敬业精神的提升相得益彰,从而培养员工乐观向上的工作态度,使员工心无旁骛地对待工作,那么,收获的将是企业和员工的双赢。

 

班组长安全培训——从防止人员失误来减少事故

  为认真学习贯彻党的十七届五中全会精神,深入贯彻落实《国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通知》(国发〔2010〕23号)的工作部署,着力推进企业班组安全生产基础建设,切实加强以班组长为重点的企业全员安全培训,提高从业人员的安全意识和技能,促进全国安全生产形势持续稳定好转,现就加强企业班组长安全培训工作提出如下指导意见:

一、充分认识加强班组长安全培训工作的重要性和紧迫性

  班组是企业的最基层组织,是安全生产的第一道防线。班组长是企业安全生产工作一线的直接指挥者和组织者。加强企业班组长安全培训工作,是全面提高从业人员安全意识和操作技能,规范作业行为,杜绝违章指挥、违章作业、违反劳动纪律的“三违”行为,从根本上防止事故发生的有效途径,也是当前进一步强化企业班组安全生产基础建设,提升现场安全管理水平,促进企业安全生产的一项重要而紧迫的任务。

  当前,我国一些企业特别是中小企业班组安全管理仍然薄弱,班组长的安全素质、安全操作技能和安全管理水平与企业安全生产工作要求有很大差距,“三违”现象大量存在,给安全生产带来很大风险。各地区、各有关部门和企业一定要从切实维护人民群众生命财产安全,推动科学发展、安全发展的战略高度,充分认识加强企业班组长安全培训工作的重要性,增强责任感和紧迫感,加大工作力度,采取有力措施,切实抓紧、抓好、抓出成效。

二、明确指导思想、基本原则和工作目标

(一)指导思想。深入贯彻落实科学发展观,认真贯彻执行《国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通知》,坚持以人为本,牢固树立安全发展的理念,坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针,以提高班组长和班组全体人员安全素质为重点,以提升企业现场安全管理水平、减少和杜绝“三违”为目的,落实责任,完善措施,提高质量,进一步强化企业安全培训的基础作用,大力加强企业班组长安全培训,夯实企业安全生产工作基础,预防和减少各类伤亡事故发生,促进全国安全生产形势持续稳定好转。

(二)基本原则。

  1.统筹规划,依法培训。各级安全监管监察机构和企业要把班组长安全培训纳入安全生产工作总体部署,建立政府、企业、培训机构相互配合、运行有序的工作机制,依据《安全生产法》和《生产经营单位安全培训规定》(国家安全监管总局令第3号)等法律法规和规章,大力开展企业班组长安全培训。

  2.政府监管,企业落实。各级安全监管监察机构和各地有关部门要依法对企业班组长安全培训工作实施监督、指导和检查。企业要建立健全管理制度,制定培训计划,明确目标任务,加大投入力度,切实把班组长安全培训工作落到实处。

  3.突出重点,整体推进。以企业自主培训为主,实施企业班组长安全培训工程。企业要把班组长安全培训作为重要工作来抓,结合工作实际制定本企业班组长安全培训实施方案,以班组长培训带动班组全员培训,确保员工做到应知应会,并经安全培训合格后上岗。

  4.形式多样,注重实效。坚持从班组生产工作实际出发,坚持学用结合,针对班组长岗位要求和特点,确定培训内容,编选培训教材,创新培训方式方法,增强培训的针对性和实效性。

(三)工作目标。全面落实企业班组长安全培训的主体责任,确保每个企业每年将本企业班组长轮训一遍;进一步加大对企业班组长安全培训工作的执法检查力度,切实把《国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通知》有关加强安全培训工作的要求落到实处;到2011年底,形成工矿商贸行业(领域)企业班组长安全培训教材体系,建立一支能够胜任培训工作的专兼职教师队伍,切实提高班组长安全培训的针对性和实效性。

三、严格培训要求,规范培训管理

(一)制定培训计划。各企业要把班组长安全培训纳入本企业安全生产发展规划、年度工作计划和目标责任体系,制定班组长安全培训实施方案,至2011年底要将班组长普遍培训一遍,并确保以后每年轮训一遍。要把农民工和外包施工企业人员纳入班组长安全培训范围,统筹安排、分类指导。对新进员工要严格按照有关规定,开展岗前“三级”(厂〈矿〉、车间〈工段、区、队〉、班组)安全教育培训。

(二)规范培训内容。根据企业班组安全生产工作要求和班组长的特点,确定培训内容,保证培训实效。

  班组长安全培训的主要内容包括:本企业安全生产状况及安全生产规章制度;岗位危险有害因素及安全操作规程;作业设备安全使用与管理;作业条件与环境改善;个人劳动防护用品的使用和维护;作业现场安全标准化;现场安全检查与隐患排查治理;现场应急处置和自救互救;本企业、本行业典型事故案例;班组长的职责和作用;员工的权利与义务;与员工沟通的方式和技巧;班组安全生产的组织管理及“白国周班组管理法”等先进的班组安全管理经验等。

(三)细化工作措施。班组长安全培训由企业自行组织实施或由企业委托具有四级以上资质的安全培训机构实施。各企业要指定专门机构负责班组长安全培训工作,明确任务分工,落实培训责任。要不断完善培训制度,妥善处理工作与培训的关系,确保培训时间,保障培训经费。有条件的企业应建立安全培训机构或设立班组长学习室,配备班组长安全教育视频与相关设施设备,为班组长安全培训提供必要条件。

  企业班组新上岗的从业人员必须按照《生产经营单位安全培训规定》,经过相应安全培训并考核合格后上岗。已在岗的班组长每年接受安全培训的时间不得少于24学时,班组其他员工每年接受安全培训的时间不得少于16学时。

(四)加强培训考核。班组长安全培训考核工作由企业指定专门机构负责。要本着有效、管用、简便的原则,建立健全培训考核制度,制定培训质量效益评估指标体系,统一考核指标、考核程序和考核方法,严格考核管理,严禁形式主义和弄虚作假。对考核合格的班组长,颁发安全培训合格证书。要完善班组长安全培训激励机制,充分运用考核结果,激发班组长参加培训的积极性和主动性。

(五)建立培训档案。各企业或培训机构要建立班组长安全培训档案,对班组长培训考核情况实行单位与个人签字管理,真实记录培训内容、技能训练科目、培训时间、培训学时及考核情况等。要规范班组长安全培训工作流程,加强对培训考核全程的监督管理,做到培训信息公开、培训过程透明、考核结果公示、部门参与监督。

四、加强基础工作,提高培训质量

(一)培养师资队伍。各企业要结合企业班组长安全培训实际,建立专兼职结合的师资队伍,重点从企业和安全生产一线选聘教师。班组长安全培训教师一般应在具有5年以上现场工作经历、取得注册安全工程师资格的企业安全管理人员或经过专门培训并取得资格证书的教师中选聘。要有计划地组织开展师资培训,培养和优化班组长安全培训师资队伍;建立培训教师跟班劳动、现场调研等制度,强化实践锻炼,不断提高教师的实践教学水平,增强培训的针对性和实效性。

(二)开发适用的培训教材。本着少而精、管用的原则,注重多媒体教材的研制和开发,组织编写班组长安全培训适用教材。国家安全监管总局指导工矿商贸企业班组长师资培训教材以及煤矿、非煤矿山、危险化学品、烟花爆竹、冶金等重点行业企业班组长安全培训教材的编写工作;每2年组织开展一次优秀教材评选活动,并向社会推荐。各有关行业主管部门指导本行业班组长安全培训教材的编写工作。各省级安全监管监察机构根据实际工作需要,指导其他工矿商贸企业班组长安全培训教材的编写工作。各企业要根据本企业实际,编制通俗易懂、图文并茂的班组安全培训适用教材。

(三)丰富培训形式。各企业或培训机构要结合企业生产实际,采取集中培训、半工半培、送教上门等多种形式开展班组长安全培训。要针对企业现场安全管理和班组长的特点,通过开设安全宣传栏,利用多媒体、企业内部网站、电视、报刊、板报等平台以及安全讲座、班前班后会、安全知识竞赛和安全日活动等时机,抓好日常安全教育培训。要通过岗位描述、技术比武、应急演练、现场事故分析、反事故演习、现场安全自检等方式,大力开展岗位练兵,不断提高班组长和员工自我安全保护意识和能力。要注重发挥老工人“传、帮、带”作用,以师带徒,提高员工实际操作技能。

五、加强指导监督,确保班组安全培训落到实处

  各企业要把班组长安全培训作为安全生产工作的重要内容,紧密结合生产经营实际,统筹安排部署,采取有力措施,确保工作到位。企业主要负责人和分管负责人要切实加强对班组长安全培训工作的领导,定期组织开展企业内部班组长安全培训工作的检查,及时发现和解决工作中的重大问题,不断推进班组长安全培训的规范化、制度化和经常化。

  各级安全监管监察机构和有关行业管理部门要加强协调配合,强化对所辖企业特别是高危行业企业班组长安全培训的监督、指导和检查,指导督促企业落实班组长安全培训要求;要强化服务意识,帮助企业解决班组长安全培训中的实际困难。各级安全监管监察机构要把班组长安全培训纳入安全监管监察的重要内容,加强对企业班组长安全培训的监督检查,适时组织有关部门进行联合执法检查。凡存在不经培训上岗、无证上岗的企业,依法停产整顿;没有对井下作业人员进行安全培训教育,或存在特种作业人员无证上岗的企业,情节严重的要依法予以关闭。

  各地区、各有关部门和各单位要注重总结和推广企业班组长安全培训工作中涌现出来的新鲜经验和有效做法,推动工作深入开展。

 

什么是班组建设信息化管理系统?

  班组建设信息化管理系统是以《国家电网公司班组建设管理标准》为依据,利用信息化手段辅助实现班组建设“工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化”目标,将供电公司班组建设与管理工作进行统一、集成管理的综合信息平台。在班组建设信息化管理系统上,能够实现自动计分、实时汇总考评数据、自动关联考评依据等工作,降低了管理人员的工作强度,使工作效率更高效、考评数据更准确。与此同时,通过班组信息化管理系统所建立的统一班组信息共享平台,将班组日常管理、安全管理、培训管理以及各项专业管理等内容通过信息化手段融入到班组成员的价值理念中,融入到实际工作中,使管理者和基层班组在时间上、地域上、信息传递上、相互有效沟通上实现直接传导,使之对班组工作的指导、监督和检查更具有针对性、科学性和现实性,从而有效促进公司基础管理水平的不断提升。

 

小班组与大智慧——福建移动班组建设纪实

  清明小假后的第一天,记者踏上旅程,前往中国移动福建公司(以下简称福建移动),采访班组建设情况。短短一周时间,记者先后走访了福州、泉州、厦门、漳州等地(市)移动分公司。一路走来,泉州的彩虹班组、厦门的红树林班组、漳州的阳光码帮班组、福州的榕树班组……一个个鲜活无比的班组不断地呈现在记者面前。在这些冠以美丽名称的班组中,有无私奉献的大姐般的班组长,有不离不弃的漂亮营业员,有勇于创新的技术带头人……虽然他们的工作压力很大,任务很重,收入也远非外界传说得那么高,但记者仍能感受到他们对于眼前这份工作的热爱和坚守。班组建设是企业文化落地、员工队伍塑造、战略执行到位、管理向精细化发展的重要举措,是企业从优秀走向卓越的第一步。用福建移动黄立伟总经理的话说,班组是企业的最小细胞,是企业一切工作的落脚点,班组强企业强,班组优企业优,。如何建设好“小班组”,是推动公司向价值型、创新型企业转型的“大智慧”。而且,随着全业务竞争的到来,企业管理重心下移是发展的必然趋势,加强班组建设已成为提高企业核心竞争力、实现从优秀到卓越的重要途径。事实上,在福建移动的采访过程中,公司领导重视、基层落实到位是给记者最大的感受。福建移动的班组建设从2008年起步,到2009年的一年实践并逐步形成氛围,再到2010年的进一步深入开展,其间虽然各个分公司根据自己的实际情况采取了不同的建设措施,但它们都以其独有的方式,促进和提升了整个福建移动班组建设的进程和水平,迈出了福建移动从优秀到卓越的坚实步伐。

泉州分公司――体系化推动
  每一只翩翩起舞的蝴蝶,都经历过破茧成蝶的艰辛历程和美丽蜕变。某种意义上,泉州分公司的班组建设也是如此。泉州分公司的班组建设始于2005年,。泉州分公司总经理环志敏告诉记者,当时,班子成员通过调查发现,在公司的快速发展中,身处基层一线的员工承受了很大的压力,亟需建立一个温暖的环境,来帮助他们减轻压力、释放压力。于是分公司提出了“营业部建设”的思路,并在2006、2007年分别编写了“营业部综合管理规范手册”、“营业部营业厅管理规范手册”、“营业部VI形象管理规范手册”等,。这与之后的2008年集团公司提出的加强班组建设可谓一脉相承、不谋而合。而今天的泉州分公司,借集团公司加强班组建设的东风,在多年实践的基础上,更加系统化地开展班组建设,并逐步形成了以文化培育、机制建设、人才培养为核心的班组建设体系,班组建设由此蜕化成蝶,成为泉州分公司一道亮丽的风景线。

  ◎五大机制全方位保障班组建设运行没有规矩不成方圆,为了避免班组文化建设流于表面,泉州分公司着力打造五大机制,保障班组建设健康运行,保证企业经营管理工作有效落地执行。一是建立分工协作机制,提升班组协同力。一方面,建立班组“五大员”制度,通过设置诸如综合员、安全员、固资管理员、审传员、文体员等,明确职责,各司其职、各展所长,发挥员工的积极性。另一方面,在内网搭建各班组协同办公平台,通过流程化、电子化手段实现班组成员会议通知、计划安排、值班排表等工作的协同共享,有效提升班组的工作效率和协同作战能力。二是建立沟通交流机制,提升班组凝聚力。首先,畅通沟通渠道,如开设总经理博客,在企业内网开辟员工论坛等,为基层员工搭建沟通交流互动的平台;其次,加强员工关怀,面向基层班组员工启动EAP员工帮劣计划,并通过彩虹报EAP专刊、EAP彩虹邮件、EAP手册等方式,加强与基层员工的心灵沟通;再次,加强双向沟通,特别是在员工思想出现较大波动时给予主动关怀,同时对员工的能力发展计划及时进行评估反馈,促使基层班组严格落实考评反馈工作。三是建立激励考核机制,提升班组执行力。出台《彩虹金币管理办法》,每年为每名员工核配400个团队金币,由班组自行自主灵活的二次核配;实行KCI考核激励,将“责任”和“卓越”作为绩效考核指标,纳入公司KCI(关键行为指标)考核体系中;发挥榜样激励作用,通过“彩虹班组”评选表彰、班组建设主题沙龙、风采人物巡讲等方式,激励班组、班组长和普通员工以先进为榜样,调动广大员工积极参与班组建设。四是建立学习发展机制,提升班组学习能力。分公司建立了“三纵四横”员工培训体系,每年度通过班组长和班组成员的双向沟通确定培训课程,提升员工基本技能;创新推出“企业教练”内训模式,通过聘请市公司各部门经理、各县(市)分公司经理作为企业教练,采用一对一面谈、首席教练授课、督促学习、技能传授、工作指导,以及临时授权、角色扮演、情景模拟、实际案例分析等方式,提升基层管理者的管理能力。五是建立创新管理机制,提升班组创造力。如通过创新评比为手段,激发班组的团队创造力;引导班组以QC小组活动为推手,挖掘班组的团队智慧;以金点子征集为平台,培养班组的创造性怃维;搭建电子化平台,实现公司级重点创新、班组QC小组活动和员工金点子征集的全程电子化闭环管理。除了建立上述五大保障机制,分公司还编撰了大家喜闻乐见的《彩虹行动》等具有指南作用的工具书,供班组人员参考使用,加深理解。

  ◎二大抓手全力培养人才队伍 “兵熊熊一个,将熊熊一窝”,在班组建设中,建立和培养一支优秀的基层管理者队伍十分重要。班组长是企业中的“兵头将尾”,班组长的素质、能力、水平和管理才干直接决定了班组的战斗力。泉州分公司从“抓基层管理队伍的与项能力提升、抓团队成员素质和能力的稳步提升”二大方面入手,切实提升基层组织的管理能力和管理水平。如建立常态化学习体系,规定每周每个班组至少开展一次班组的专题学习;每年每名员工各自制定能力发展计划,并按计划进行专业课程学习,每季度班组会对每个员工的学习情况进行一次全面的评估,确保学习的效果。而由泉州分公司开发的班组学习精品网络课程,目前已形成十几门标准化电子课件,选送至省公司的三门课程全部被纳入集团标准化课件体系。除此之外,泉州分公司还针对各个班组长建立相应的胜任力模型,除了业绩方面的考核,更关注班组长在基础管理、人员帮带、信息传递、绩效管理、员工激励等方面的基础能力素质,并据此打造了相应的提升计划。通过印发《班组管理宝典》、开发班组长提升培训课程,举办基层班组长管理技能培训等方式,提升班组长自身能力及班组管理水平。其中,针对基层管理者帮带意识薄弱、帮带能力低下的问题,分公司还推出了“企业教练”的管理模式,通过聘任各级管理者为教练,打造一个面向基层管理者、基层员工、新入司员工的帮带体系。这一体系目前已经逐步成熟完善,并由此培养出了大量的优秀人才,为企业输送了宝贵的中坚力量。

  ◎拼搏精神全面提升班组文化内涵班组建设的核心是人,灵魂是文化。泉州人素来以爱拼敢赢而著称,自2008年泉州分公司正式启动“彩虹”班组建设计划以来,泉州分公司的班组文化就是以当地拼搏文化为主线而建设的,这种拼搏文化也体现在了员工的言行之中,在泉州分公司的企业文化长廊里,记者看到的第一句员工名言就是“试试总能行,拼拼就会赢”。但在拼搏文化的主线下面,泉州分公司又倡导各班组契合各班不同的特性和内涵,培育出不同的班组文化。情况确实如此,比如,以年轻的技术人员为主的支撑中心提出的是SPEED班组文化,即“协作(S)、激情(P)、卓越(E)、执行(E)、目标(D)”;女性居多的10085外呼中心倡导的则是充满温暖的LOVE家文化;而身处竞争前沿的营销策划中心则用一个“博”字提练出了他们的班组文化内涵。当那些班组长们向记者阐释由自己班组员工“头脑风暴”出来的岗位格言时,那种职业自豪感也展露无遗。除此之后,各个班组还会根据自己班组的特点,开辟实体文化园地,或开展各种活动。如“彩虹小组”刺桐营业厅就专门设立了自己的班组文化墙,用各个时期的历史照片反映班组文化的变迁,以此引发年轻员工的职业自豪感;在支撑中心,如果说年轻的员工通过参加“武林大会”得到了精神的放松,那么班组内部的讲课活动则把分享知识与技能常态化,不仅增长了知识,也提升了个人的价值感。正是这种良好的班组文化和工作氛围,激发了他们无限的创造精神,近年来,由他们研发及实施的科技项目上百个,多次获得集团、省、市级科技成果奖,并拥有多个发明专利,而由他们班组开发的 “互联网质量监控平台”在2009年获得了集团十大优秀科技项目。通过“彩虹班组”建设计划,泉州分公司在创造多彩文化的同时也推动了公司持续、快速、健康的发展,公司以全省1/6的资源、1/4的客户,实现了1/4的收入,创造了近1/3的利润,连续多年在全省经营业绩考核中名列前茅,成为福建省收入规模和客户规模最大的地市移动分公司,同时也是地方通信行业收入及客户规模最大的运营商。

厦门分公司——模式化促进
  班组建设需要文化建设、制度建设,同时也需要科学的管理模式或管理工具。一个科学的管理模式或管理工具,往往会起到事半功倍的作用。厦门分公司莲前营业厅在创建精英班组的过程中,创造性地引入“虚拟利润中心”的概念,通过“积分管理平台”管理模式,实现了对员工考核的数据化和科学化,在节约大量成本的同时,也大大提高了生产力。 ◎让营业厅从“成本中心”向“利润中心”转化据该“虚拟利润中心”管理模式的发明人、也是现任厦门分公司市区营销服务部经理的蔡忠和介绍,“积分管理平台”引入内部市场化管理模式,即把营业厅作为“虚拟利润中心”进行考核,营业厅贡献的“虚拟利润”大小决定了其绩效优劣。该管理模式自2007年1月实施以来,仅仅半年,人均劳动生产率就提高了143.24%,自营率(自营渠道销售量在新增市场总量中的占比)等指标显著提高。蔡经理还特地说了这样一个数据,2006年,厦门分公司共有16个自营厅,到2007年发展到了26个,自营厅增加了10个,但人员却没增加一个人,说明这种管理模式对自营厅的人员管理和成本管理非常有效。说来有趣,这个“虚拟利润中心”管理模式的灵感竟来自蔡经理儿子的网络游戏。蔡经理说,他的儿子非常喜欢玩游戏,他很好奇,就仔细观察起来。后来他发现,原来儿子可以通过玩游戏不断积攒积分,然后用积分来购买各种游戏装备,而有了这些装备地,就可以更好地玩游戏,如此乐此不疲。于是他就想何不采用这种办法用于对营业厅的管理,从而激发大家的工作热情呢?如同网络游戏的规则一样,“虚拟利润中心”管理模式在于创造性地引入了收入、成本、利润概念,并把积分作为结算货币,营业员的收入由办理各项业务所获得的相应积分和对企业的其他贡献组成,成本则由业务差错、服务差错、用户投诉等组成,收入-成本=利润,每月最后根据积分获取相应的绩效酬。同时,营业厅店长的绩效与营业厅的平均利润(平均积分)挂钩。

营业厅及员工绩效
  “虚拟利润中心”管理办法实施后,营业厅管理人员充分体会到了开源节流的意义,要提高劳动生产率,一方面必须加大营销力度,提升业务总量,同时也必须对人员成本的运用进行有效、合理的控制与调配,而且由于每个营业厅的业绩与人均劳动生产率(人均积分)挂上了钩,有效地改变以往不计成本索求、增加工作人员的被动局面,也为公司大大节约营业厅的人工成本,从根本上实现了营业厅从“成本费用中心”向“虚拟利润中心”的转化。 ◎让营业员从被动服务向主动服务转变在“虚拟利润中心”,营业员作为二级市场主体出现,只有主动服务、提高劳动效率、多办业务少犯错误,才能使自己的绩效最大化。当然,积分的数值可以根据公司经营指标和公司的长短期利益及时进行调整,从而充分利用市场机制而不是行政指令来调整、引导营业厅按照公司的经营导向经营。对于阶段性、突击性经营指标,公司可以调高完成这些指标的积分值,引导员工朝这些指标努力,发挥市场机制的作用,解决了行政命令引起的员工主动性、积极性不高的问题。也许下面这个例子很能说明这个问题,据蔡经理介绍,当营业厅刚刚提供自助终端缴费机时,使用的客户很少,因此,公司就把引导客户自助办理业务的积分设为3分,而直接在柜台提供缴费服务则设为1分,这样,当有客户来办理业务时,营业人员就会非常主动把他们引到自助缴费终端前,因为唯有这样,他们才能赚取更多的积分,自然也可以获得更多的业绩。通过这样的一种积分管理手段,自助终端充值或缴费这项新业务很快推广开来。据蔡经理提供的2007年9月的一个数据,营业厅人员人均增加收入630元,最高奖励1309元,最低奖励额120元,可以说,该管理模式通过引进合理的竞争,真正体现了多劳多得的分配原则。营业厅工作人员为了取得更高的绩效(积分值),获得更多收入,必须多受理、推介业务,在增加业务量的同时,还必须降低成本,减少、杜绝差错和投诉。其次,通过该管理模式,将营业厅业务量与服务质量转化成积分值体现在营业员的收入中,使营业厅原先只侧重服务、销售能力不足的情况得到改变,营销与服务得到有效均衡,营业员不仅要把服务做好,更要提高工作效率,要做到又快又好的完成各项业务,以确保利润的最大化。此举不仅从根本上实现了营业员从等待(被动)服务到主动服务的转变,也为广大基层员工搭建了一个能充分展现其营销与服务能力的平台。 ◎让组长由现场管理者向经营管理者转变以往,营业厅管理人员一直充当现场工头的角色,其工作没有量化,店长与店长之间的业绩也难以比较,工作没有成就感。但现在不同了,对营业员的管理,不再是简单的排班或现场督促、指挥了,由于用积分作为通用货币来体现考核营业员和营业厅的经营成果,需要他们把营业员的每项工作带来的收入通过一定的原则和比例转换成积分,同样也需要把他们由服务类、业务类差错以及客户投诉等组成的成本转换成积分,这些转换方式复杂且繁琐,如不同的营业员即使办理同一项业务,所用的时长可能都会不同,且每项业务又有难易之分,任何一项业务办理的积分的确定绝不是简单的1+1=2,这就必然要求营业厅的管理人员学习并熟知如收入类积分转换原则、成本类积分换算原则,必要时还要及时调整各项业务的积分值,从某种意义上来讲,也要求他们改变以往的管理模式,从而完成自身向经营经理者角色的转变。与此同时,由于“虚拟利润中心”的管理模式将营业厅管理者的收入与营业厅的经营情况挂钩,管理者必须在店面管理和营销方面不断创新,充分利用营业厅内外的各种客户资源,才能提高营业厅业务量即提高积分值(收入)。现在的营业厅店长们已经逐步学会了抓住节假日、大学新生报到等各种有利时机进行业务促销,也会利用公司小区短信、海报等各种资源进行宣传,也学会了通过观察营业厅内忙时、闲时进行合理排班,节约人力成本,在营业厅的店面经营中懂得了开源与节流的真正意义,走出了成为经营型人才的第一步,实现了营业厅管理者从现场管理向经营管理者的转变。

漳州分公司——创新性建设
  目前,80后、90后员工在班组中渐成主流,如何顺应其特点,满足其诉求,将他们青春的激情转化为工作的动力和创新力,是班组建设最终能否真正促进基层管理,并最终转化为企业生产力的关键。那么,班组建设在基层到底推广得如何?这个疑问在我们采访漳州分公司精英班组支撑中心运营管理室时找到了答案。据该班组的综合管理员黄江云向我们介绍,他们也经历了被动接受、主动参与、常态开展的三个历程,最终通过精英班组建设,不仅班组的精神面貌焕然一新,同事间互助互爱蔚然成风,同时也有效地缓解了工作压力,提高了成员之间的协作力、凝聚力,从而提高整个班组的执行力和战斗力。

  ◎换个角度看班组建设漳州分公司支撑中心运营管理室是一支年轻的团队,共有成员19人,平均年龄27岁,其中80、90后员工占总数的80%,有着较高文化修养的他们对任何新鲜事物都有自己的个性主张,并不会盲目顺从。因此,2008年,当他们第一次接触到班组建设,从班组长至班组成员都非常抵触,认为自己的本职工作已够繁重,又叠加上来这么多班组建设的内容,纯属是一种浪费与折磨。但在2009年省市公司的新一轮班组建设宣贯中,班组成员突然想到为什么不能换个角度看“班组建设”?如果把“班组建设”看作是一个工具,用它来改变自己原有的工作模式,除旧迎新,日积月累,会不会带来一些改变?思想上的转变,换来了他们对班组建设工作的热情,他们开始按照省公司关于精英班组建设的“六个一”即 “一个组织体系,一个文化阵地,一系列主题活动,一个和谐氛围,一个学习平台,一种创新机制” 指导意见作为创建指南,搭建起了班组建设工作的框架,并给自己的班组取名“阳光码帮”,。之后又成功搭建出七个虚拟班组建设小组,分别为组织协调小组、文化阵地小组、学习小组、现场小组、主题活动小组、创新小组、信息宣传小组,同时创建出了自己的班组文化,包括班组名片、班组博客、班组关怀、班组个性文化。值得一提的是班组为“投80后所好”制作的“心情晴雨表”,。在这里,每个成员都可以把自己一天的喜怒哀乐“晒”出来,记者看到了诸如“奶粉好贵”、“自古IT多岳父”等好玩的文字,也许廖廖几个字,你一言我一语,压力得到释放,心情变得明朗。大家的干劲足了,思维活跃了,工作也成为了一种乐趣、一种追求。

  ◎换种办法激发创造力如果把班组建设看成简单的出出板报、贴贴照片,那就大错特错了。事实上,如何能找到各类适合他们自己的主题活动和活动形式将更为重要。漳州分公司“阳光码帮”班组立足于“活动点子源于成员,活动形式民主投票”的原则,集思广益,分别推出了“侠客行红花榜”、“技术难题悬赏榜”等系列主题活动,不仅得到了班组人员的积极认可和参与,还在一定程度上激发了他们的创造力。比如,对于一个工作性质以技术为主的班组,技术人员遇到难道可能是最经常不过的事情。那难题怎么解决,办法有很多,你可以自己苦思冥想,也可以请要好的同事帮助解决,。俗话说“一个篱笆三个村桩,一个好汉三个帮”,在“阳光码帮”,你只要贴出一张“悬赏令”,就有一整个班组的人来帮你,而来“揭榜”的人最后会得到数量不一的“小红花”。这种将技术难题公布,根据问题难度设置奖励的小红花数目,不仅成为激发老员工潜能的平台,更成为新人展示自身能力的良好平台。以往班组工作会议上经常出现的技术难题无人愿接的尴尬就这么巧妙地得以化解,而难题的及时解决也间接推动了公司的开发成本控制和故障成本缩减。同样,该班组设立的“侠客行”红花榜,也得到了班组人员的喜爱。这个在大多数人看来只适用于小孩子身上的办法,被他们改造成奖励员工工作亮点的新形式,。凡当月红花最多的人,除获得绩效加分外,还有图书等小礼品赠送。一朵小小的红花,居然点燃了大家奋发向上的工作激情,比如在没有领导要求下,班组成员自主研发了“数据库登录手机短信认证功能”,个人客户使用密码登录oracle数据库后进行任何操作时,数据库立即触发锁定客户所有权限,并向客户绑定的手机号码发送登录IP、登录计算机名等环境信息,以及随机生成的登录验证码,大大有效增强信息安全。诸如此类的例子还很多,如主动为业务部门提出精确营销数据、主动开发新的业务支撑平台供一线使用等等,使原本被动的支撑工作逐步转变为主动支撑,班组建设的作用由此可见一斑。

  ◎换种思路来解决问题对于一个技术班组而言,能否主动学习保持自身的创造力是非常重要的。技术部门的班组存在岗位间技能差异较大的现状,以往在班组建设中难以公平、全面的评价每个成员的能力,由漳州分公司“阳光码帮”班组独创的“岗位技能积分值”则有效解决了该难题。它将各个岗位的每项技能设置成5个档次,即0不会,1做过,2上手,3熟练,4精通,5大师,通过该基础技能设置,由每个人提出自身的技能提升计划,如一人一年要提升多少分,要求每个人要重点提升分值总分较低的技能,最终实现“一专多能”。此外,班组成员的“创新意识激发”也是一个团队能否不断提升战斗力的关键,为此,“阳光码帮”在传统QC和大项目创新基础上提出了针对班组内部的“金点子”创新管理的倡议,通过申报表、过程记录表、效益评估表的方式,完善对个人创新意识的激发和引导,鼓励个人提出的创新建议后能够自主全面的完成相关工作,如班组内创新推广结合“创新游戏激发创新意识”、“完善创新奖励标准”等工作,不仅释放工作压力,更潜移默化地影响班组成员在平时工作中充分利用创新思路解决问题,班组的创新成绩显著,如“12580目标客户及信息库完善模型研究实现”被集团公司列入全国一类创新成果;“321”QC小组获全省优秀QC小组评审三等奖。同时,班组内形成多个完整的“班组金点子”提案,如“TD无线固话智能联动停复机及副号开通”、“集群数据库搭建”、“县公司及各片区共性需求整理及报表生成”,以创新的方式解决工作难题的氛围已经形成。

  通过采访,我们发现,经过一年多的建设实践,目前福建移动的班组建设已在各地如火如荼地开展起来,并正在实现由“量”到“质”的转变。我们有理由相信,随着今年班组建设的进一步深入、持续地开展,班组建设一定会在八闽大地上开出更加绚烂的花朵。

 
班组建设试行“包干到户”模式

  “今年你包干哪块试验田啊?”3月28日中午,浙江富阳供电局机关食堂里,几名管理人员边吃午饭边兴奋地打听。当日,该局24个基层班组成为机关管理人员的“责任田”,互相签订了结对协议。协议规定,机关管理人员对被包干班组的班组建设管理水平负责。

  据了解,该局2012年组织14名优秀管理人员和基层班组结对,开始试行班组建设“包干到户”模式。当年,结对机关管理人员下结对班组调研指导达50余次,帮助班组解决或反映实际困难问题20余项,参与班组活动。“包干到户”模式不但转变了机关工作作风,而且促进了班组建设工作。

  提起结对工作,营业服务部营业二班班长朱珍非常感慨:“管理人员站得高,看得远,对文件解读、贯彻有特别优势。要不是倪丹经常到我们班组来指点,我们班组管理水平肯定没有提高得那么快!”她口中的倪丹是局办公室的法律专职,去年和营业二班结对,不但帮助指导班组撰写通讯报道,提高了班组知名度,而且为班组消除管理短板、加强精益管理提供了有力的指导,为班组获得年度先进班组、朱珍获得“感动杭州电力十大人物”发挥了重要作用。“机关管理人员平时接触业务工作少,这块‘责任田’也是块‘试验田’,让管理工作更有的放矢。一年下来,我自己也收获良多。”倪丹表示。

  富阳供电局尝到“包干到户”甜头后,积极总结经验,全面推广这一模式。日前,该局向班组征求结对需求,并根据班组填报的三个志愿,按高考志愿录取规则进行配对,并签订结对协议。协议分别规定了机关管理人员和基层班组的职责,同时,该局将工作完成情况纳入年度绩效合同,年终绩效考核时依据协议的执行情况“论功奖赏”。

  “我们下阶段将与兄弟县局联手,组织不同局之间同类班组结对,尽量为班组建设工作搭建全方位立体交流平台。”该局班组管理专职刘美玲说。

 
铁通公司推进“活力”班组建设

  为进一步激活企业细胞,促进健康发展,落实全业务经营,铁通公司日前在河南开封召开班组建设现场会,要求继续坚持以创建“活力班组”为载体,深入推进班组建设。中国移动副总裁、铁通公司董事长、党委书记赵吉斌出席会议并讲话,铁通各省(区、市)分公司党委书记、总经理等出席了会议。

  赵吉斌指出,加强班组建设,是深化协同发展、提升经营效益的需要,是夯实基础工作、规范经营管理的需要,是提升员工素质、适应融合发展的需要,是稳定队伍、凝心聚力的需要。在今后的工作中,要重点抓好四个方面工作:一要加强领导,构建“党委领导、行政实施、工会推进、员工参与”的齐抓共管的工作格局。二要完善制度,提升班组建设管理水平,努力打造富有特色的品牌班组。三要重视培训,打造素质过硬的骨干队伍,充分发挥党员、团员和工会积极分子在班组建设中的模范作用。四要突出创新,增强基层班组的创新能力,形成“比学赶超”的班组建设氛围。

  现场会上播放了河南铁通“活力班组”建设纪实专题片,组织参观了开封城东经营部,并对河南研发的“班组信息管理系统”进行了演示和讲解。该系统集设备管理、客户管理、故障服务等内容于一身,让管理工作成功摆脱了繁琐的报表、台账,进一步提高了经营数据分析填报的真实性、及时性和准确度,精细了经营管理。来自山东、广东、湖南、河南、沈阳、江苏省连云港分公司的代表分别作了经验介绍,与会人员还就如何深化班组建设,抓好班组建设存在的问题、难点和建议进行了研讨。

 
班组建设与山雀的免费早餐

  在中国移动福建公司采访班组建设时,与漳州分公司支撑中心员工的一次座谈引起记者的极大兴趣。这是一支年轻的团体,平均年龄27岁,大多是硕士生。他们称自己为“阳光码帮”。中心综合管理员黄江云告诉记者:“开展班组建设初期,我们的抵触情绪很大,觉得本来已经够忙了,还要搞什么班组建设,但伴随着班组建设的深入开展,我们感到班组建设是基层管理非常有效的手段和工具。”员工尤炳安说:“班组建设是对流程的重整与改造,而不是叠加,我们非常愿意参与班组活动,因为活动都与工作紧密结合。”他们的话使记者真正领悟了班组建设对于企业管理的重大意义以及它的魅力所在。正如国资委群众工作局局长李学东在谈到班组建设时所指出的:“班组建设与管理水平的高低直接关系到企业战略规划的实现,班组员工素质的高低直接关系到企业的经济效益和经营目标的实现。”

  20世纪初,英国乡村给客户配送的牛奶没有盖子,山雀与知更鸟常常在客户没有取走牛奶前先行享用“免费早餐”。后来,厂家为奶瓶加了盖儿,山雀与知更鸟便失去了这份享受。但是,进入20世纪50年代后,当地所有的山雀(约100万只)居然都学会了刺穿铝制瓶盖儿的本领,于是“免费早餐”重新开始。再看知更鸟,却没有几只具备这种新技能。据生物学家研究发现,山雀在年幼时就习惯与同类和平相处,甚至编队飞行。而知更鸟则排他性较强,在自己的势力范围内绝不允许其他雄鸟进入,同类之间基本上没有较为友善的沟通。因此,虽然两者同属鸟类,但和谐相处的山雀比起互相敌视的知更鸟更能学习互助,进化程度也高。这一自然现象告诉我们,在一个群体之内,如果内部竞争太过激烈,成员之间相互敌视,这个群体很难成为一个学习型组织。只有具备和谐氛围的组织,成员之间才能相互学习、分享知识。而班组建设正是要以班组文化为纲领,营造一种快乐、和谐的团队氛围,让组织成员在班组这个平台上相互学习、相互促进,并最终拧成一股绳儿,为完成班组的各种生产经营任务同心协力。

  人说,一般企业看高层,优秀企业看中层,卓越企业看基层。加强班组建设是企业强化管理、提高竞争力的关键。班组搞不好,企业必然搞不好,更谈不上成为具有国际竞争力的大公司、大集团了。本期封面文章详细报道了中国移动通信集团福建有限公司班组建设的实践和取得的初步成果,希望各大运营公司的管理者能够从中找到有助于自己企业管理的思想和方法来。

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